文/王兆春（中國物業管理協會行業發展研究中心研究員、廣州東康物業服務有限公司總經理）

進入2018年，“標準化”可算得上物業管理行業第一熱詞，實現多個“從零到一”的突破。國家層面上，修訂后的新《標準化法》正式施行，首次把服務業納入其中。行業層面上，中國物業管理協會（下簡稱“中國物協”）在武漢舉辦首期物業服務企業標準化綜合能力提升培訓班并大獲成功，三項物業管理行業國家標準編制工作正式啟動，屬于行業首次立項國家標準。而在企業層面，標準化的實踐創新百花齊放，有必要加以分析總結，并推而廣之。

2016年，中國物協會長沈建忠曾提到，梳理優秀物業服務企業的發展經驗，無一不是標準化的忠實實踐者和推動者。的確，今天，標準化已經成為行業第一梯隊企業的共同標簽，其應用從以往單純的作業活動標準化，向更深更廣的范圍延伸。

1.對接服務需求，以顧客為關注焦點。

2014年的彩生活上市給物業管理行業帶來了很多沖擊，對于眾多無緣資本市場的中小企業來講，最大的改變不是“可以賣米賣油來賺錢”，而是思想解放——讓長期深陷“成本上漲——物業費不變——利潤下降”死循環的企業意識到，不能再假設服務需求是已知的、服務內容是不變的，不能再用靜態的預設服務，給顧客劃定需求邊界。這點在近年來的企業標準化中有著明顯體現。一方面，服務內容方面不斷推陳出新。例如，今年高考期間，蘭州城關物業推出高考免費接送車服務，可謂暖心之舉，而這早已成為不少企業每年的標準動作。廣州保利物業的住宅項目復簽率保持著100%的記錄，他們在社區經營中堅持“三公管理”標準，即“賬目公開、收益公用、用途公示”。中海物業的服務精細化有口皆碑，他們在寫字樓項目中建立了包括視覺標準、嗅覺標準和聽覺標準在內的3D標識，在東山廣場項目中針對夜間加班的女性客戶，推出“護花使者”服務，安排專職人員護送搭乘交通工具。這些差異化的服務標準更加精準貼心，更有溫度，大大提升了服務滿意度。

另一方面，服務標準化從個體需求提升到組織需求層面。例如，上海某物業服務公司專注于軌道交通項目管理，把軌道交通設施設備維修保養、站務服務等納入一體化服務標準；山東某物業公司以醫院物業為核心業務板塊，提出非臨床服務包的概念，致力于以標準化方式，提供全部的非臨床服務，以支持院方專注于核心業務；重慶某聚焦于工業園區物業管理的企業，著力打造工業園區物業管理、通勤車和團餐等三個標準化服務模塊。這些舉措大大提高了甲方的認同感和自身的專業度。

這些案例說明，管理者應該像喬布斯所說的，以“初學者的心態”，把服務需求當成未知數，把研究分析服務需求當作一項重大任務。同時，以標準化為工具，始終對接服務需求，著眼于為顧客解決問題，體現“以顧客為關注焦點”。

2.從控制轉向支持。

制造業流水線一直被視為標準化應用的最高水平，因為每一個崗位都有標準化和通用性，在預設的、自始至終的、無差別的嚴格控制之下，員工既不需個性發揮，也無需創新能力。這一邏輯曾經在物業管理行業大行其道，標準化作為一種控制手段，也得到不斷發揮，常規性的如各種扣罰標準、規定動作標準、用語標準等，創新性的如融入移動互聯網元素的移動考勤、實時遠程監控等。

但是，服務業與制造業有著根本不同，服務人員不僅是執行單元，更是決策中心，顧客體驗取決于其態度和隨機應變。也就是說，服務品質掌握在服務人員手中，因此他們必須要自我控制，而要做到這一點，他們需要更好的外部支持，而不是外部控制。

在北京奧運會上，愛瑪客公司指揮著來自全球的7500人，組成的跨國聯合體，向全世界運動員和教練提供了350多萬份餐點，高峰時期一天需要準備10萬份。企業何以能夠完成如此極限挑戰的任務，愛瑪客將其歸因于“流程為王”的支持系統，即“10年里專注做了一件事：建立標準化的流程體系”。

類似的變化，正在物業服務企業中發生。服務現場的程序化、規范化、可視化，圖文并茂的操作指引，降低了員工出錯的概率，打造出高效率、低成本的傻瓜現場。與此同時，企業的標準圖解手冊、培訓規范、專業工具，以及扁平化的組織架構、倒三角的響應機制等，確�！昂娩撚玫降度猩稀�，為“地面部隊”（基層員工）提供最大限度的火力支援和后勤支持。

讓物業管理更簡單，更有價值，是近年來中國物協一貫倡導的，物業服務標準化正在實現這一目標。而對于眾多基層員工來講，這種從控制向支持的轉變，也正讓工作變得更簡單，更有效率。

3.構建企業核心競爭力。

2012年，京東推出“211限時達”服務，即當日上午11點前提交的現貨訂單當日送達，當日晚上11點前提交的現貨訂單，次日下午3點前送達。這一物流服務新標準，在當時超出了大部分電商平臺的能力，也超出很多顧客的預期，但京東兌現了承諾。有媒體稱，這一殺手锏“秒殺一眾電商平臺”，讓京東從混戰中脫穎而出。這說明，一個好的服務標準應該是“一石二鳥”，同時具備兩個要件：一是改善服務體驗，讓顧客舒服；二是對競爭者產生擠壓效應，讓對手難受。

當前，不少物業服務企業也正在采取類似策略，通過標準化的服務指標，提升服務體驗的同時，構建競爭壁壘。例如，廣州中信廣場的消防管理，以兩分鐘內三人現場確警為標準，確保了即使出現明火也能迅速處置；廣州西塔的電梯管理，常態下候梯時間不超過30秒、困梯救援時間不超過10分鐘，乘梯體驗相當好；而上海金茂大廈的室內空氣質量管理，室內PM2.5每日播報由來已久，成為項目和企業的展示窗口。這種企業內部的管控標準，正隨著顧客認同范圍的擴大，逐漸成為細分業態市場的公認標準，也成為區分和遴選物業服務企業的評價指標。

服務標準化對企業競爭力的影響，還體現在市場拓展方面。作為城鄉環衛一體化的先行者，“昌邑環衛”因成功簽約巴基斯坦卡拉奇市的10億元保潔業務而名聲大噪，成為當前行業的一張名片。依靠從企業標準、地方標準到國家標準的一整套標準體系，項目作業人員中有99%來自巴基斯坦當地的外包商。不僅如此，他們還對環衛裝備和工具等進行改良或發明，一并對外輸出。這種搶抓“一帶一路”機遇，以標準帶動服務、技術和裝備走出去的實踐，對于今天的物業管理行業尤其具有示范借鑒意義。

可見，無論是在微觀服務的戰術層面，還是在宏觀經營的戰略層面，標準化都讓企業更具競爭力。正如中國物協會長沈建忠在第二屆中國物業管理創新發展論壇上所說，標準是體現企業的整體實力、是取得行業話語權和制高點的必要條件，是核心競爭力。

與行業第一梯隊企業在標準化管理上的先知先覺、先行先試形成鮮明對照的，是更多企業的視而不見、游移不定、淺嘗輒止或華而不實，以及由此導致的“管理骨質疏松”后遺癥。其中，人才問題和意識問題是最主要的兩個深層制約因素。  

1.人才問題。

現在越來越多的企業認識到標準化的重要價值，紛紛加大投入，成立了研發部、研究中心等，還有的企業干脆設立內部的標準化技術委員會，專門推動開展標準化管理活動。在此次中國物協標準化培訓班的參訓企業中，有的企業員工規模僅一千多人，專職的標準化崗位編制則超過十人。

但是，解決了組織架構問題之后，還有一個更為迫切的問題，就是人才問題。早在1938年，毛澤東就在《中國共產黨在民族戰爭中的地位》一文中指出：“如果我們黨有一百個至二百個系統地而不是零碎地、實際地而不是空洞地學會了馬克思列寧主義的同志，就會大大地提高我們黨的戰斗力量，并加速我們戰勝日本帝國主義的工作”�！背蹩粗�下，似覺有夸大其詞之嫌，但結合企業實踐細細分析，發現并非言過其實。

以物業管理為例，即使是標準化管理在行業排名前幾位的企業，既有理論功底又有實踐經驗，能把兩者有機結合并因地制宜應用，真正稱得上標準化專家的人員，也絕少有超過十人的。反過來說，如果一個企業有一二十個這樣的標準化專家，那其標準化管理水平肯定是一騎絕塵。

華為總裁任正非曾表示：“一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經標準化、職業化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索�！币虼�，標準化是一項“萬人敵”的工作，是最高杠桿率的管理活動之一。企業規模越大，這種放大效應越明顯，一個優秀的標準化人才對企業的貢獻也越大。正因如此，對標準化人才的要求就很高，單純的理論派或者經驗派都不足以勝任。

但是，由于先天不足，物業管理行業存在短板，人才短板是其中之最。相對于其他專業人才培養，標準化專業人才隊伍的建設更為復雜。除了通常的招聘和培訓，企業還需在人力資源規劃、基本人事政策、績效評價原則和企業文化建設等方面，進行系統性調整變革。

2.意識問題。

以往大家一提到企業標準，第一個就會想到ISO質量管理體系認證。但最近有消息稱，因出具虛假認證，一些質量管理體系認證機構被國家認監委撤銷資格，所頒發證書同時作廢。

但這只是冰山一角，其背后則是由來已久的企業對標準化的認知偏差，尤其是領導層的意識問題。有些企業想當然地認為，敲鑼打鼓、熱熱鬧鬧就把標準化完成了——或者花點錢拿到證書就萬事大吉，又或把其他企業的標準文件改頭換面拿來就行，再或內部偶爾搞搞標準化運動就完成任務，等等。

這種把標準化作為一個臉上貼金的東西，而不愿意踏踏實實下功夫的做法，是一種無視環境變化的靜態線性思維。以往行業的品牌意識尚未形成、顧客的品質意識尚不成熟的時候，“南郭先生”可以放心跟大家一起表演。今天，在服務個性化、管理透明化的競爭環境下，“合奏”變成了“獨奏”，“南郭先生”式企業的麻煩就來了。

這要求企業必須意識到，合乎ISO質量管理體系的全部要求，并不意味著必然優秀，相反，這是企業可以良性運作的保障，是底線要求。從顧客服務、市場競爭和永續經營的角度看，標準化管理必須要從基礎服務上升到差異化服務，從內控管理上升到核心競爭力打造，從戰術上升到戰略。

馬云有一個著名的問題，叫“你輸在哪里”，答案是四個“不”——對于新生事物，第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四來不及�；仡櫸飿I管理行業標準化的整個進程，也是如此。當今天的優秀品牌企業最初在標準化方面發力時，大多數企業視而不見，或者覺得多此一舉。如今，當優秀品牌企業在市場上勢如破竹時，仍有不少企業處于“看不懂”的懵懂狀態，對于“來不及”的競爭風險反應遲鈍。

標準化意識的另一個重要方面，是對標管理。今天，無論是服務邊界和地域邊界，還是組織邊界和信息流動邊界，都日益模糊化。從市場競爭的視角看，“本地市場”和“本地企業”的概念已經消失，所有企業都可能面對來自全行業、全國乃至全球性企業的競爭。這意味著，企業必須采取全行業、全國乃至全球性的對標策略，對于決策者來說，不僅閉門造車行不通，在一個小范圍內畫地為牢的自我感覺良好也要不得。

關于品質，“質量管理之父”戴明有一句名言，“品質是在董事會的會議室中制造出來的”。而有標準化專家在對眾多優秀企業的標準化經驗進行分析后，得出的基本結論是，標準化最難的是意識，可謂一語中的。

從項目管理和顧客服務來看，標準化已成為企業基礎管理的核心支撐；從企業經營發展來看，標準化正在成為企業發展戰略的一部分；而從整個行業來看，標準化正在成為行業洗牌的新推手之一。從這個意義上講，在今后相當一段時期內，標準化將成為企業和行業轉型升級的新引擎。